„Agiles Miteinander statt vorgegebenes Raster“

Die Corona-Krise hat die gesamte Intralogistik-Branche heftig durchgeschüttelt. Auch an Hersteller Expresso sind die letzten Monate nicht spurlos vorübergegangen. Trotz massiver Umsatzeinbrüche konnte sich das Kasseler Unternehmen aber mit viel Kreativität, Engagement und Flexibilität rasch zurückführen auf einen Erholungskurs und blickt nun optimistisch ins nächste Jahr.

EXPRESSO-CEO Alexander Bünz über neue Produktbereiche und Innovationsansätze. | Bild: Expresso
EXPRESSO-CEO Alexander Bünz über neue Produktbereiche und Innovationsansätze. | Bild: Expresso
Christine Harttmann
(erschienen bei LOGISTRA von Tobias Schweikl)

Herr Dr. Bünz, wie hat sich die Corona-Krise bislang auf die Entwicklung von Expresso ausgewirkt?

Bünz: Da im März und April die Nachfrage aus wichtigen Schlüsselbranchen wie etwa dem Maschinen- und Automobilbau versiegte, rauschte unser Auftragseingang während dieser Zeit talwärts. Das führte zu Umsatzeinbrüchen von bis zu 50 Prozent bei unseren angetriebenen Handling- und Transportsystemen – also im Geschäftsbereich Dynamic – sowie von zeitweise bis zu 70 Prozent in der Sparte Classic, der die manuellen Transportgeräte unseres Geschäftsbereichs `Stapelkarren´ zusammenfasst. Seit dem Ende des zweiten Quartals beginnt sich der Bereich Dynamic aber wieder zu erholen. Das Stapelkarren-Geschäft kommt aufgrund seiner Internationalität nur langsam in Fahrt, im Airport-Sektor konnten wir hingegen wieder erste größere Projekte für uns gewinnen.

Wie haben Sie denn im Unternehmen auf den Abwärtstrend reagiert?

Bünz: Wie viele andere Firmen haben wir rasch auf Kurzarbeit umgestellt und den Einsatz moderner Kommunikationstechniken – also etwa von Videokonferenz-Systemen – forciert. Da viele Mitarbeiter zudem eine erstaunliche Flexibilität sowie ein beachtliches Maß an privatem Engagement an den Tag gelegt haben, konnten wir sehr schnell Homeoffice-basierte Arbeitsprozesse etablieren – bis hinein in die oberen Führungsebenen. Dank des hohen Motivationsniveaus in der Belegschaft und der Mitwirkung des Betriebsrats waren wir in der Lage, binnen weniger Tage die dafür nötigen Entscheidungen zu treffen und die entsprechenden Maßnahmen umzusetzen. Im Gegenzug wurde ein mittelfristiger Kündigungsschutz vereinbart. Auf diese Weise konnten wir aktiv an der Belebung unserer Geschäfte arbeiten und auch unsere Innovationstätigkeiten aufrechterhalten.

Ihr Innovationsmanagement wurde also durch die Corona-Krise nicht ausgebremst?

Bünz: Es blieb nicht aus, dass unsere Innovationsarbeit, die ja zu unseren Kernkompetenzen zählt, zu Beginn der Krise einen heftigen Dämpfer erfuhr. Zumal wir uns zwecks Kostensenkung gezwungen sahen, die Zusammenarbeit mit einigen externen Kreativpartnern zu kappen. In dieser Situation hat aber bei mir und meinen Mitarbeitern ein Umdenken in Sachen Innovationsmanagement eingesetzt, das bereits erste Früchte trägt.

Wie dürfen wir uns das praktisch vorstellen?

Bünz: Unser Innovationsmanagement folgt nun einem für uns neuen Ansatz. Sein wesentliches Merkmal ist, dass neue Produktideen und Verbesserungsvorschläge nicht mehr nach vorgegebenen Management-Rastern kanalisiert und analysiert werden, sondern unmittelbar im agilen Miteinander hochmotivierter und kreativer Mitarbeiter. Ich konnte inzwischen die Erkenntnis gewinnen, dass dieses basisorientierte, bereichsübergreifende und alltagsnahe Interagieren mitunter schneller zu greifbaren Ergebnissen führt als ein von außen oder oben oktroyiertes Vorgehen. Allein schon, weil es sich nicht mit starren Reglements aufhält, keine Lernphase bedingt und kaum innere Widerstände im Unternehmen wachruft.

Auf welche Weise wird denn diese Art der Innovationsarbeit im Unternehmen konkret sichtbar?

Bünz: Sie manifestiert sich auf mehreren Ebenen. Zum Beispiel durch die Installation kleiner, effizienter Kreativ-Teams, die beispielsweise – wie gerade jetzt aktuell – der Frage nachgehen, welche Lösungen unsere Kunden zur Bewältigung der Corona-spezifischen Hygieneanforderungen benötigen. Auf diese Weise ist in den letzten Wochen das neue Angebot Expresso Care entstanden, das bereits eine erste Auswahl von Produkten für das betriebliche Gesundheitswesen und die Arbeitssicherheit bereitstellt. Darin sehe ich die Keimzelle für einen weiteren Geschäftsbereich, mit dem wir EXPRESSO zukünftig auch im Marktsegment Health Care positionieren werden.

Laufen Sie damit nicht Gefahr, die starke Marktstellung von Expresso in der Intralogistik zu verwässern?

Bünz: Nein. Seitdem ich vor gut fünf Jahren die Geschäftsführung übernommen habe, hat Expresso seine Position im Markt der Intralogistik stetig ausgebaut. Diesen Kurs werden wir auch weiterhin konsequent einhalten. Aktuell arbeiten wir beispielsweise an neuen Fahrwerkslösungen für die Flurförderzeuge unserer Baureihe lift2move, an neuen Antriebssystemen für unsere intuitiven Transportgeräte touch2move, an der weiteren Modularisierung unseres Lastenhandling-Systems BalanceLift und vielem anderen mehr. Es entspricht aber den strategischen Langfrist-Planungen von Expresso, dass wir uns weiter öffnen in die Richtung des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Unser Ergonomie-Knowhow, unser hohes Innovationspotenzial und die Synergien, von denen wir als Unternehmen der Joachim Loh-Gruppe profitieren, bilden die Eckpfeiler für dieses Vorhaben. Zudem haben wir uns dafür in den letzten Jahren selbst die besten Voraussetzungen geschaffen.

Was meinen Sie genau mit „die besten Voraussetzungen geschaffen“?

Bünz: Nun, zum einen haben wir unser Portfolio in allen intralogistischen und logistischen Geschäftsbereichen massiv erweitert und werden auf der Produkt-, System- und Serviceebene nun neben der Umsetzung kundenspezifischer Lösungen die Modularisierung und Standardisierung forcieren. Zum anderen ist unsere interne Modernisierung und die Etablierung neuer, schlanker Unternehmensstrukturen weitgehend abgeschlossen. Auf vielen Ebenen wurden dauerhaft wirkende KVP-Projekte und hocheffiziente Entwicklungsprozesse installiert. Zudem arbeiten wir seit 2019 mit einem neuen ERP-System und anstelle von ehemals drei agieren wir heute mit fünf Geschäftsbereichen, die als Profitcenter aufgestellt sind.

Was dürfen die Kunden denn in den nächsten Monaten von Expresso erwarten?

Bünz: Ungeachtet der Frage, ob oder wann die nächste Logimat stattfindet, werden wir Anfang 2021 zahlreiche Detailinnovationen und Neuheiten im Bereich der mobilen Ladelifte, der Handhabungsgeräte und der angetriebenen Transportsysteme präsentieren. Wir spannen hier einen weiten Bogen: Von der hohen Verfügbarkeit standardisierter und modularisierter Produkt- und Systemlösungen bis zur Umsetzung kundenspezifischer Sonderlösungen – je nach Projektdimension auch in Kooperation mit namhaften Kranbauern. Außerdem arbeiten wir mit Hochdruck am weiteren Ausbau des Portfolios unseres neuen Geschäftsbereichs Expresso Care, wobei wir ganz gezielt auch Partnerschaften mit branchenfremden Unternehmen eingehen – zum Beispiel, wenn es um die Realisierung antiviraler Oberflächen geht. Nicht zuletzt werden wir über unser gesamtes Produktspektrum hinweg unser E-Business-Angebot erweitern. Hierzu haben wir ein Stabsteam `Digital Business´ gegründet, das sich sowohl dem Ausbau unseres Webshops als auch der wachsenden Präsenz von EXPRESSO auf den großen www-Einkaufsportalen und in den sozialen Medien widmet.    

Und mit welchen Gefühlen blicken Sie in das kommende Jahr 2021?

Bünz: Ich meine, wir dürfen grundsätzlich guter Dinge sein, dass wir nicht nur die kurzfristigen Folgen der Covid 19-Krise bewältigen werden, sondern dass wir auch in der Lage sind, uns auf die langfristigen Auswirkungen gut einzustellen. Dafür haben wir bei EXPRESSO die Weichen gestellt. Außerdem profitieren wir von einigen Großaufträgen mit längeren Laufzeiten – etwa im Rahmen der Ausrüstung von großen Logistikzentren. Insofern traue ich mich schon jetzt zu sagen: 2021 wird ein gutes Jahr.

Herr Dr. Bünz, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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